FIXE + VARIABLE ?
Dans l'ensemble des composantes de la rétribution globale d’un Commercial, la rémunération fixe vient reconnaître la tenue de poste. Elle tient compte du niveau de responsabilité, de la maîtrise des compétences clés ou encore de l’expérience d’un Commercial. Elle a donc pour fonction de rémunérer les trois composantes de la compétence d'un Commercial : savoir, savoir-faire et savoir-être. La fonction de la rémunération variable est d'inciter à la performance individuelle du Commerciale et/ou collective pour l’équipe commerciale puis de la reconnaître et de la valoriser. Elle a pour but de motiver, c'est à dire d’encourager les Commerciaux, à orienter leurs actions et adapter leur comportement de vente afin de produire la performance qualitative et/ou quantitative attendue par l'Entreprise.

Le COMMISSIONNEMENT d’un Commercial :
C'est le moteur le plus ancien mais aussi le plus connu et répandu. Il consiste à reverser au commercial un pourcentage du résultat qu'il produit. Ce modèle de rémunération variable est utilisé pour récompenser la contribution à un résultat global. Les commissions sont rarement plafonnées et dispose parfois d'un accélérateur, point à partir duquel le commercial perçoit un pourcentage plus important. C’est le principe du « plus je vends, plus je gagne » qui est rémunéré mais cela n’introduit aucune notion d’exigence de performance. Ainsi, le commercial se fixe lui-même son ambition. On le privilégiera notamment lorsqu’il est difficile d’évaluer le potentiel d’un produit, marché ou secteur.

La PRIME sur OBJECTIF des Commerciaux :
La prime de réalisé sur objectif ou prime d'objectif est quant à elle souvent vue comme la solution optimale. Elle tend à se démocratiser au sein des Entreprises aujourd'hui, au-delà même de la fonction commerciale. Ainsi, elle repose sur l'attribution d'une prime cible à l'atteinte de l'objectif fixé au commercial. Cette notion d'exigence peut être relativisée en fonction du potentiel de chaque Commercial, de sa zone de travail, de son secteur ou encore de son portefeuille client... Sous réserve d’une fixation des objectifs équitable, elle constitue un excellent outil de motivation pour les Commerciaux et permet de également de les rémunérer qualitativement.

Un Salaire VARIABLE pour MOTIVER ?
La rémunération variable, commissionnement ou prime sur objectif, vise à produire de la motivation mais elle n’est pas le seul outil pour inciter à la performance commerciale. Le rôle des managers est essentiel, la formation commerciale, les outils marketing…etc. En revanche, une stratégie de rémunération variable inadaptée risque d’engendrer des effets délétères en matière de motivation.

Pour comprendre l'impact de la rémunération variable sur la motivation, l'ensemble des étapes par lesquelles passe un Commercial doivent être examinées :
1. Des objectifs commerciaux réalistes pour ne pas démotiver d’entrée de jeu le Commercial
2. Des efforts proportionnés : bien ajuster la balance efforts/récompenses
3. Un enjeu équilibré pour permettre une rémunération variable et réversible
4. Un résultat en adéquation avec l’objectif fixé
5. Une valeur conforme aux anticipations du Commercial

En rédigeant son plan de rémunération variable pour la Force Commerciale, l'Entreprise émet une exigence de performance commerciale, à laquelle elle associe une rémunération. Le premier réflexe du Commercial sera d'évaluer la faisabilité du challenge qui lui est proposé ainsi que son équité. Inutile de demander à un coureur occasionnel de prendre le départ du prochain marathon. Il mesurera les efforts à produire pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés au regard de l'enjeu qui lui est proposé. Si celui-ci est suffisant, il prendra le départ de la course mais surtout sera incité à prolonger son effort pour obtenir le meilleur résultat possible. Par ailleurs, le Commercial sera très attentif aux résultats intermédiaires et définitifs qui lui seront donnés pour en vérifier systématiquement la justesse. Enfin, dernière étape du cycle de motivation, il vérifiera que la valeur acquise au titre de la performance réalisée est bien conforme à ce qu'il avait anticipé. A chacune de ces étapes, un dysfonctionnement dans le dispositif, ou une simple maladresse technique, peuvent conduire les Commerciaux à sortir du cycle de la motivation. Ils peuvent même produire les effets inverses de ceux initialement souhaités d'où la nécessité d'une approche rigoureuse dans la construction des dispositifs de primes. Le caractère motivant de la rémunération variable réside moins dans le niveau de l'enjeu proposé au Commercial, quelle prime cible pour l'objectif donné, que dans la combinaison de deux conditions : le risque de perdre et la perspective de gagner beaucoup. C’est pourquoi, la rémunération variable doit pouvoir passer par zéro si le Commercial se trouve loin de la performance attendue. Dans le même temps, la prime maximale attractive doit être atteignable pour une performance se situant significativement au-delà de celle attendue. Variable donc en fonction de la performance commerciale mais aussi réversible c'est à dire remettant, à chaque début de cycle de performance, l'ensemble des Commerciaux en situation de pouvoir accéder à leur prime. Rente de situation pour certains ou éviction de fait pour d'autres du dispositif de rémunération variable constituent deux sources de renoncement pour l'Entreprise à la meilleure performance collective possible. Afin de permettre variation et réversibilité, le poids de la rémunération variable ne doit pas être excessif. On observe dans la pratique, qu'au-delà d'un poids d'environ 30% à 40% dans la rémunération globale, la part variable devient tant sur le plan managérial que social impossible à réellement faire varier. A l'inverse, l’enjeu proposé doit être suffisamment significatif pour que le Commercial soit motivé par ce compartiment de sa rétribution. Le niveau en deçà duquel des comportements plus opportunistes que volontaristes sont observés, se situe autour de 8 à 10 % soit un mois de salaire au minimum.

Changer la part variable nécessite bien souvent une simple consultation du comité d'entreprise. Rien n'interdit en fait à un employeur de modifier les règles de rémunération de ses commerciaux. Mais il doit le faire en respectant des procédures très strictes régies par le Code du travail, sous peine de risquer d'être traîné en justice.
La détermination de la part fixe de la rémunération est « contractuelle » et ne peut être modifiée sans l'accord explicite du salarié. Si les intéressés refusent cette « modification substantielle du contrat de travail », l'employeur peut alors engager une procédure de licenciement économique à leur encontre. Mais si plus de dix salariés se retrouvent sur le carreau pour avoir refusé la nouvelle part fixe, l'employeur doit mettre en œuvre un « plan de sauvegarde de l'emploi » (plan social) long et à l'issue juridique incertaine. Délai de prévenance non défini « L'entreprise peut se couvrir de représailles juridiques si la modification est effectuée sur la base du volontariat », explique Virginie Devos, avocate spécialisée en droit social au sein du cabinet August & Debouzy. Ce qui semble être le cas chez IBM où le « libre choix » a été laissé à chaque salarié (voir le paragraphe suivant).
Il en est tout autrement de la fixation de la part variable, non contractualisée. Pour être appliqué, un nouveau plan de commissionnement doit être présenté aux élus du comité d'entreprise -qui sont « invités » à donner leur avis lors d'une procédure dite d'information-consultation. « Il y a un délai de prévenance à respecter entre la présentation des nouvelles règles de fixation de la part variable et leur entrée en application », prévient tout de même Virginie Devos. Ce délai, non défini par la loi, est en moyenne de trois à quatre mois et fait l'objet de contentieux devant les tribunaux.
Autre limite : la multiplication des arrêts de la Cour de cassation stipulant que la définition de la part variable de la rémunération doit, sous peine d'être cassée, être contractualisée (intégrée au contrat de travail) et donc nécessiter l'accord des salariés pour être appliquée.



IBM réduit de 15% le salaire de ses commerciaux…
Big Blue applique une décision américaine de baisser les rémunérations fixes de 15 % à 2000 salariés en France. Fin janvier, le PDG du groupe américain, Sam Palmisano, s'est félicité qu'en 2008, « IBM ait bien réussi dans un environnement économique extrêmement difficile ». D'ailleurs, son résultat a progressé de 12 % au dernier trimestre. Et il s'est déclaré « confiant pour 2009 ». Contrairement à la plupart des autres groupes du high-tech, le PDG n'a pas dévoilé un plan de réduction de ses effectifs. Ce qui n'empêche pas que certains salariés de Big Blue devront se serrer la ceinture. En effet, le groupe américain d'informatique a mis en place une politique salariale controversée pour ses commerciaux dans le monde entier. « En moyenne, la rémunération fixe est diminuée de 15 % pour les commerciaux et les technico-commerciaux qui représentent environ 20 % des effectifs français », affirme Gérard Chameau, délégué CFDT et élu du comité d'entreprise. La France n'y échappe pas. La nouvelle grille a été présentée le 10 décembre, au comité d'entreprise de la filiale. Elle est entrée en vigueur au 1er janvier 2009.



Augmenter la part variable
Environ 2 000 personnes dans l'Hexagone sont concernées, puisque « la filiale emploie autour de 10000 salariés » selon un porte-parole d'IBM France. Pour compenser cette baisse du salaire fixe, la direction a proposé d'augmenter la part variable du salaire, liée aux performances du groupe ou de l'activité. Ainsi, « la direction assure qu'il serait possible de gagner davantage qu'auparavant et que nous leur faisons un procès d'intention », poursuit le représentant du personnel. Or, en période de crise économique, « la réalisation des contrats d'objectif par les commerciaux » devrait être plus difficile. Donc, mécaniquement, les salaires globaux pourraient reculer.
C'est déjà le cas pour le premier mois de rémunération des commerciaux d'IBM qui ont opté pour ce mode de calcul. Interrogée, la direction d'IBM France ne confirme ni n'infirme ce mode de rémunération imposé, selon les syndicats, par le siège social aux États-Unis à toutes les filiales. La direction précise que « tous les commerciaux n'ont pas le même plan de salaire ». Elle ajoute que « la répartition entre la rémunération fixe et variable peut varier d'une année sur l'autre et fait l'objet d'un avenant au contrat de travail ».



Les salariés peuvent refuser…
De fait, pour mettre en place ce nouveau calcul, « la direction fait signer une "quota letter" à chaque commercial (« un contrat d'objectif », NDLR) chaque année. Il est possible de refuser et de conserver sa rémunération fixe de l'année précédente. Mais, dans ce cas, on perd la part variable de la rémunération. En outre, les salariés réfractaires risquent d'être mis au placard. Car ils seront mal notés, ce qui pourra entraîner leur mise à pied pour insuffisance professionnelle », redoute le représentant syndical. « Comme le chiffre d'affaires du groupe diminue, nous devons accepter des concessions », affirme un commercial d'IBM France, résigné. Dernière crainte des syndicalistes : que cette méthode pour réduire les coûts fasse florès. « IBM est souvent un laboratoire du Medef en matière sociale », rappelle l'un d'entre eux.

IBM n'est pas la première entreprise à modifier ses règles de rémunération (Axa l'avait fait). Et elle risque de ne pas être la dernière, vu la conjoncture.


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